宁波华能主营业务发展战略设计北大纵横管理咨询2002年月1月主营业务发展战略规划设计在未来的发展中,宁波华能国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展,从中介商转换成为经营主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源,形成核心能力研发生产供应物流营销售后服务提高研发管
华能研发管理管理设计北大纵横管理咨询2002年2月06日职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略模仿灵活先进的R&D中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略华能国贸的研发战略定位做创新的追随者华能国贸的研发战略定位:在未来的5年内,华能以紧跟技术领先的创新者为主,学习、模仿技术领先者的创新行为,在追随中求
华能国贸组织设计北大纵横管理咨询2002年2月目录组织结构岗位设置部门职责华能设计组织结构 董 事 会 董事 长 监 事 会 总 经 理战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部财务规划委员会供应管理部市场运作部2003年以后组织结构设计总经理行政中心运作中心营销中心成套部运作支持部供应管理部人力资源部
办公室管理设计办公室组织结构办公室管理办公室组织结构组织结构设计部门职责设计财务组织结构 董 事 会 董事 长 监 事 会 总 经 理战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心技术品管部办公室主任财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部财务规划委员会供应管理部市场运作部行政秘书法律事务电脑维修网络管理文书传真司机保洁员部门名称办公室职能: 负责为管理层提供决
信息收集储运采购合同办公室审核合格与否储运业务员权限内审核报价财务部否成套投标业务员初步可行性分析报告财务投标项目组业主接收专家组协助通过否签字供应管理部提出价格销售预测根据预算重新计算平均毛利沟通执行财务是市场运作信息收集办公室总经理经销商交易记录商务问题总结存档是客户沟通是质检合格配载出运流程市场运作收款风险合同单证存档技术开发组工艺设计批量试生产质量测试总经理新技术方案通知发货市场运作不通过
华能国贸主要工作流程设计北大纵横管理咨询2002年2月业务主流程信息收集产品开发销售营销设计质量检验售后服务技术品管销售产品供应供应储运办公室财务市场信息供应信息技术信息市场推广合同审核合同审核营销统计采购合同销售合同售后支持售后支持合同审核合同审核市场研究市场运作市场目录销售管理流程成套部流程市场运作管理流程技术品管流程供应管理流程财务管理流程办公室管理流程人力资源管理流程经销商选择流程销售
华能供应管理设计北大纵横管理咨询2002年2月06日研发营销供应人力资源战略财务战略战略供应战略供应组织供应管理供应信息数据库供应业务相关流程华能供应职能战略定位组织国内外原材料供应商、生产供应商等资源,以最低成本按时、按质持续满足销售定单要求。五年供应目标02030405快速增长期年递增率=77%960169730003464064000巩固期年递增率=15%02030405年递增率=5
宁波华能营销管理设计北大纵横管理咨询2002年2月1营销战略营销组织营销管理销售管理营销相关流程华能营销职能的宗旨与主要任务2006年水泵销售额达到4000万美元,目标市场占有率达到3%-4%工具销售额达到2000万美元,目标市场占有率达到5%通过市场规划与销售活动,及时发现和满足目标客户群需求,以实现业务目标使命目标宗旨水泵营销目标体系2006年销售目标:4000万美元,其中小型家用泵3
华能财务管理设计财务战略财务组织财务管理财务管理流程财务战略投资战略筹资战略财务结构战略损益表预测投资战略-自有存货投资分析采购服务商一体化企业主要存货:小批量产品大批量产品作为产品核心部件的原材料或半成品2000年财务报表上的存货金额来自于由于供应商未开发票而形成的“假存货”或代理、子等的库存连接国内生产商与国外经销商的中间商;不了解市场需求,不能预测市场风险;销售规模小,每笔业务成交量
宁波华能国际贸易有限成套管理设计北大纵横管理咨询2002年3月目录成套业务发展战略成套业务组织结构设计成套业务管理模式成套业务流程华能成套竞争力分析(SWOT)优势劣势威胁机会有一定的项目经验有一支项目投标和项目实施队伍对国外部分地区比较熟悉市场反映快无明确业务发展方向缺乏稳定的项目渠道缺乏技术人才资金实力不强专业知名度不高发展中国家建设发展迅速生产厂家配套供应能力增强中国技术和产品的
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