安氏亚太解读:不同组织角色在六西格玛管理中的重要性 高层执行(CEO或总裁)执行委员会倡导者过程负责人黑带大师黑带以及绿带这些角色对于六西格玛管理过程都是十分重要的1高层执行提供推动力方向以及六西格玛最终成功所必需的团队支持那些最为成功被人们高度的六西格玛活动都有高层管理者坚定明了的虽然在组织的低层中发起六西格玛概念和过程是可能的但如果没有高层执行的参与并担任角色绝不会
安氏亚太解读:六西格玛工作组对企业改进的重要性六西格玛工作组织重于某一特定工作区域的改进这些工作区域通常属于一个部门或一个单位过程负责人通常是部门经理团队成员通常处于组织结构的同一层级通常向上级汇报工作组的成员都要接受六西格玛质量控制技术的培训获得管理层的支持所有员工都要为质量改进做贡献工作组是为员工提供贡献机会的一种机制质量圈是六西格玛工作组的一个例子质量圈起源于日本日本的大规模地使用质量圈
安氏亚太解读:GE与六西格玛的渊源 GE认为六西格玛是一套比较流程化的方法是一个和统计学走得非常近的理论体系在这套方法和理论体系的指导下我们可以有效解决问题换句话说当遇到实际问题的时候你可以把实际问题转化成一个统计学问题然后在统计学领域里求解从中你得到一些统计信息然后再把它转化成实际问题的一个解决方案六西格玛在GE正是这样一种用方法学指导问题解决的思路是很多问题的解决办法相对来讲GE是一个比较
.mi1998.mi1998.mi19981Project No. :Division :GB Name :REF生产加工 门壳废弃外观不良改善 安氏亚太六西格玛案例介绍2Project 促进背景现在的问题? 废弃不良过多材料费上升 因此对外竞争力变弱经营者的要求 (VOB)? 要求供应同等品质的 加工产品?要求改善加工部品品质?
安氏亚太解读:六西格玛中分析阶段的作用和常用工具一.分析阶段的输出分析阶段的输出主要有3个分别是:1.影响项目y的所有xs分析阶段主要目标是发现影响项目y的主要因素但首先是要找出所有可能的影响因素特别注意不能漏掉可能的影响因素因为也许漏掉的正是关键xs这时得到的分析结果是不完整的基于这种分析结果做出的改善是不完善甚至无效的2.影响项目y的关键少数了xs这是分析阶段的主要输出它直接影响改善质量及项目
管理者在组织中的角色:1??是解决问题的专家2??是的助手3??是团队的4??是其他管理者的伙伴5??从此别人不是在因为你自己的工作来评价你而是根据你的部下同事上级其他人来评价你6??从此你的价值不在于管理者在组织中管理者在组织中的角色:什么是管理如何让别人做好你想做的事情什么样的受欢迎 :综合素质强:公平公正幽默激情新和力强专长专业知识热情有目标感威信责任心有修养有形象性格稳重公私分
安氏亚太解读:加强5S推行的计划管理凡事预则立不预则废没有计划的工作是空洞的作为制造型企业有力的改善工具之一的5S的推行也是一样1没有计划就推动5S的弊端摸着石头过河想到哪里就做到哪里的做事方式在很多企业并不鲜见企业高层管理者偶尔受到触动没有做好计划就在企业大搞5S运动没有计划的情况下推动5S的弊端主要表现在以下几个方面:①前期的推动宣传教育不到位意识尚未统一企业高中基层对企业推行5S的认识层次不
第五节质量管理第四部分 六西格玛管理六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法1987年诞生于摩托罗拉它为弥陀罗拉带来的结果是高品质高收益和成长为行业领袖并获得了美国国家质量奖---鲍得里奇奖这是美国品质领域的最高奖六西格玛管理在通用电气(GE)的成功推行和创造性发展使GE连续5年成为全球最受推崇的并把杰克韦尔奇推上了全球第一CEO宝座《杰克.韦尔奇自传》风靡全球商界使世界进一步
六西格玛1六西格玛管理的发展起源 --摩托罗拉 发展 联合信号通用电器2在我国实施六西格玛管理应的问题: A决策层的理解认识 和决心是实施六西格玛管理的前提 B 20年前推广TQC的阴影不可忽视 C 高度重视人才队伍的建设3质量的特性值:计量值和计数值计量值也称连续数据是可以用测量仪器测定并具有连续性质的数据数据中的任意的基本值之间可无限细分数据分布是连续的如强度寿命长度压力
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